Один в поле не воин
Директор и его команда

Одна из ключевых задач любого директора – формирование, поддержание, развитие и, наконец, удержание эффективно действующей команды.

Довольно часто с вступлением в должность нового генерального директора происходит частичная, а в некоторых случаях и полная смена управленческой команды. Кто-то из сотрудников принимает решение уйти сам, не приняв новые условия игры, с кем-то расстается руководитель.

По мнению генерального директора Группы Поиска Персонала ТРИЗА EXCLUSIVE-Санкт-Петербург Светланы Катаевой, важнейшей задачей на данном этапе для директора является правильная оценка результатов работы и диагностика потенциала существующих сотрудников, а затем принятие решения о сохранении и удержании лучших.

Вопрос в том, какие сотрудники являются лучшими? Талантливые, яркие, амбициозные или же управляемые, неконфликтные и преданные компании?

Успешные и амбициозные, даже будучи лояльными к своему работодателю, всегда готовы рассмотреть другие интересные предложения по работе. Причин этому несколько, и они касаются не столько оплаты труда, сколько системы планирования и управления компанией.
Гендиректор должен осознавать, что чем ярче, «звезднее» и талантливее будет состав, тем сложнее он может быть в управлении и тем сильнее может быть выражена конфликтность среди его членов, считает Светлана Катаева.

Задача гендиректора не только создать команду и распределить роли ее участников, исходя из компетенций и поставленных задач, но и создать такую рабочую среду, в которой участники команды будут принимать и уважать индивидуальные особенности каждого. В такой среде возможные конфликты будут носить не эмоциональный, а содержательный характер и в конечном итоге способствовать дальнейшему развитию команды.

Специалисты считают, что при подборе команды необходимо учитывать, на какой стадии развития находится компания и, соответственно, какие задачи предстоит решать управленцам. Состав эффективной команды должен решать различные задачи и формироваться из ярких носителей различных командных ролей (мотиваторов, генераторов идей, аналитиков, контролеров, реализаторов).
Зачастую собственники и руководители, которые занимаются подбором топ-менеджеров, не обладают знаниями и навыками, необходимыми для качественной оценки кандидата. Дело в том, что многие управленцы научились прекрасно себя преподносить, но иногда за прекрасной самопрезентацией ничего не стоит. Определить это сможет лишь специалист по персоналу.

Роль руководителя в процессе подбора топ-менеджера в другом, считает директор и партнер компании Top Hunt International, МВА Ольга Чеботкова. Он должен уметь грамотно сформулировать задачу для поиска и при личном общении понять, вписывается ли данный человек в его команду.
Хорошие руководители обладают специфическим чутьем – они выбирают сердцем и могут с уверенностью сказать, сработаются ли они с конкретным кандидатом или нет.
Для владельцев и руководителей компаний крайне важна эмоциональная зрелость.
Есть руководители, которые умеют брать ответственность на себя, умеют мотивировать людей. Они записывают успехи на счет команды, а неудачи – на свой счет. Они умеют отсечь лишнее и сказать «вот это мы делаем лучше всех, а вот это мы никогда не будем делать лучше всех, и поэтому мы вообще не будем этого делать». У таких руководителей, по мнению специалистов, нет проблем с формированием сильной команды даже в условиях «войны за таланты» – людям выгодно и интересно с ними работать.

Специалисты фирмы «АЛЬТ» приводят выписку из стенограммы «круглого стола», в котором принимали участие весьма уважаемые российские руководители.
Там было записано: «Если ты любишь свою компанию как жену, то ты - не предприниматель. Если ты любишь ее как женщину легкого поведения, с готовностью купить всегда новую и продать эту, тогда ты - предприниматель». По мнению аналитиков, это ошибочная трактовка предпринимательства, причем с точностью до наоборот. Директора центральноевропейских фирм, участвовавшие в опросе, относятся к своим компаниям скорее как к любимой жене, чем к женщине легкого поведения.

Кстати, директора компаний, вошедших в исследование, ни разу не выделяли внедрение современных инструментов управления среди ключевых факторов своего успеха. Главным для них было
сформулировать свою уникальную стратегию и модель ведения бизнеса, а потом искать, опираясь на логику и здравый смысл, только те технологии и инструменты, которые действительно необходимы для решения поставленных бизнес-задач.
Опора на здравый смысл лишь на первый взгляд кажется простым решением. На самом деле, она требует от руководителя большого мужества (СГХ, № 93).

Прямая речь

Ольга Чеботкова, директор и партнер компании Top Hunt International, МВА:
– Я не верю в генерального директора на белом коне с огненным мечом, который придет и все сделает сам. И хотя собственники часто ждут именно такого мессию, роль генерального директора именно в том, чтобы донести до них ту простую мысль, что «один в поле не воин», и помочь им создать сильную команду.
Гендиректор должен быть проводником идеи «командности» и уметь «продать» эту идею собственнику компании. Ведь основная задача директора – это обеспечить пространство для эффективной работы других людей.
И здесь снова возникает вопрос по поводу эмоциональной зрелости человека, ведь очень сложно сказать «нет, я не смогу сделать это один», особенно когда собственник хочет услышать другое.

Юлия Сахарова, директор Head Hunter Санкт-Петербург:
– Война за таланты не только модная тема, но и серьезная головная боль для большинства компаний. Бои ведутся на двух фронтах: с одной стороны – привлечение одаренных профессионалов, а с другой – поиск, выращивание и удержание имеющихся талантов в бизнесе компании.

Первый и самый важный рецепт – работа по укреплению внутреннего HR-бренда. Создание внутри компании здоровой экономической, человеческой, карьерной перспективы. Имеющиеся таланты необходимо задействовать на ключевых должностях или в новых проектах компании. В противном случае они либо «задохнутся», либо уйдут, а компания понесет убытки из-за некомпенсированных затрат или от самого факта ухода специалиста со всем «багажом знаний» к конкурентам.

Елена Добромыслова, генеральный директор Бизнес Линк Персонал:
– Имидж, деловая репутация и, безусловно, личностные особенности генерального директора позволяют формировать и вести вперед команду управленцев.

Доходит до смешного. Человек ушел из компании, месяц проработал в другом месте, а потом вернулся назад. Я спрашиваю, в чем дело, а он говорит, что ему позвонил директор, и он на следующий день уже был на своем старом рабочем месте. Вот настолько руководитель может вести за собой.
Но таких людей единицы. Харизме сложно научиться, она, скорее, либо есть, либо нет.

Есть другой интересный тип руководителей – их можно назвать «профессионалы своего дела». Случается так, что компанию возглавляет человек, который прошел в ней все стадии от мастера до генерального директора. Высокое доверие и уважение к профессионализму руководителя тоже помогает объединять и направлять людей.

Марина Данилова, соучредитель Тренинг-центра А. Савкина и Института Коучинга:
– Существуют две совершенно разные ситуации: когда собственник управляет бизнесом и когда бизнесом управляет наемный менеджер. В первом случае – все ясно, во втором возникают определенные проблемы, связанные со стремлением собственников вводить в компанию своих людей. Никогда собственник не делегирует генеральному директору подбор кадров полностью, пока у него не будет уверенности в точках контроля.

К сожалению, наемные генеральные директора часто входят в компанию на революционной энергии. «Я знаю решение, сейчас половину поувольняем, новых наберем и все заработает». А сейчас времена другие – отрезать-то легко, а новых сотрудников найти очень сложно, поэтому задачка так не решается. Приходится работать в основной массе с теми людьми, которые есть, и поэтому очень важно грамотно оценить их потенциал. Понять, а что в них есть хорошего, и использовать это, ведь команда уже много лет работает. И небезуспешно.

Подготовила Наталья Соколова

Автор благодарит Клуб директоров Санкт-Петербурга за материалы