ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ И ИСКУССТВО НЕВОЗМОЖНОГО
Нелинейные задачи управления

Управления инвестиционно-строительными проектами, как бизнеса массового, в России пока нет (см. Круглый стол «Продается услуга!» в этом номере).
А вот управляющие компании есть – их немного.
Они появляются при объявлении масштабных и неординарных проектов. И в случае участия себя проявляют более чем достойно.

В 2005 году управление проектом строительства первой частной теплоэлектростанции взяло на себя ОАО «Юго-Западная ТЭЦ». Возглавил его российский бизнесмен Г. Е. ФЕЛЬДМАН.

Спустя два года, переведя проект (который к тому времени обрел статус стратегического) на ровные и надежные рельсы, он ушел из него в… новый проект, не менее масштабный и знаковый для Северной столицы. ООО «Авант», генеральным директором которого стал Григорий Ефимович, было признано победителем тендера на выполнение генподрядных работ в проекте строительства нового стадиона на Крестовском острове. Стадион с символическим названием «Космический корабль» вместимостью 62 тысячи зрителей и стоимостью 6,67 млрд рублей должен быть построен к 30 ноября 2008 года.

Нам показалось, что взгляды российского топ-менеджера на управление как самостоятельный бизнес, подкрепленные столь впечатляющей практикой, могут быть интересными для других участников строительного рынка.

– Григорий Ефимович, ваша компания позиционирует себя как управляющая. Судя по уровню проектов, ее услуги востребованы. Когда появляется необходимость в выделении управления в самостоятельный вид бизнеса?
– Она возникает на определенном этапе развития инвестиционно-строительного комплекса, поскольку специализация возрастает по мере развития экономических отношений. Когда компаниям, занимающимся отдельными видами подряда (любыми – перевозками, строительством, производством строительных материалов и т. д.), становится сложно реализовывать проекты только с помощью собственных сил.
Конечно, существует путь организации вертикально интегрированных холдингов, объединяющих компании, занимающиеся основным и смежными видами деятельности, в том числе и управлением. Например, если говорить о строительстве и девелопменте, в состав такого холдинга могут входить и производство инертных строительных материалов, и цементное производство, и домостроительные комбинаты, и собственно строительные фирмы. При этом головная компания берет на себя функцию управления всем проектом.

– Но в этом случае идет речь об управлении собственными проектами?
– Не обязательно. Это зависит от политики владельцев холдинга, посчитавших нужным выйти за его пределы в качестве управляющей компании или нет. Да по большому счету холдингу в роли УК все равно, поставляет ему бетон собственная или посторонняя компания. Потому что любой управляющий, задачей которого является в том числе и своевременная реализация проекта, будет требовать соблюдения графика и от компании, находящейся в его собственности, и от компании, являющейся сторонним подрядчиком.
Задача управляющего – организовать процесс, а не задумываться над тем, кто является собственником поставщика бетона. С точки зрения технологии управления проектами принципиальной разницы между управляющей компанией, не владеющей мощностями и организующей субподрядчиков, и управляющей компанией, возглавляющей объединение, нет. А выбор формы управления проектом определяется в первую очередь финансовыми интересами. Ведь создавая холдинг, его владелец планирует получать экономию на всех этапах реализации проекта именно благодаря наличию собственных мощностей.

Но, с другой стороны, нужно понимать, что при недостаточных объемах работ находящиеся в собственности предприятия становятся дополнительной нагрузкой, так как их работников необходимо обеспечивать зарплатой.

– Есть ли различия между генподрядом и управлением?
– Я принципиальных различий не вижу. Хотя теоретики пытаются одно связать со строительством, а другое с финансами. Но разве можно управлять строительством, не управляя финансами? Наверное, функции управляющей компании шире, чем генподрядной, и при определенных условиях она может принять на себя функции заказчика и взять кого-то на генподряд.
Но, на мой взгляд, тогда УК теряет полный контроль над процессом, который вроссийских реалиях необходим.

– Чем можно объяснить, что приходящие в Россию иностранные инвесторы для реализации своих проектов стараются привести с собой и иностранную управляющую компанию?
– Они не видят в России управляющих компаний, которые могли бы работать по привычным для них стандартам.

– Это их субъективное мнение или в России действительно нет достойных управляющих компаний? И как будет эта ситуация меняться – наши компании обретут необходимый опыт, внедрят европейские стандарты, разработают свои?
– На этот вопрос сложно ответить однозначно. У меня есть знакомые, очень уважаемые и весьма состоятельные люди, которые действительно строительство всех своих объектов доверяли иностранным УК. Это же мы видим в Петербурге при реализации крупных проектов, где в конкурсе на генподряд участвуют преимущественно иностранные компании.
Но мой личный опыт говорит о спорности таких решений.

То ли иностранцы не до конца понимают, что здесь происходит. То ли сюда приходят далеко не самые лучшие, а самым лучшим просто не разорваться, ибо их приглашают участвовать в большом количестве проектов по всему миру, но результат получается далеким от того, на который рассчитывали. Зачастую получается, что иностранная управляющая компания берет деньги за то, что, выслушав мнение российских специалистов, оформляет его (при этом нередко ухудшив) и ставит сверху свою печать.

По своему опыту честно могу сказать, что пользы от иностранной УК
я нигде не видел. Обозначение присутствия видел, пользы – нет. Причину этой ситуации я бы определил таким нелицеприятным качеством, как низкопоклонничество перед Западом. Не секрет, что
в бизнесе финансовые вопросы легче решать, если в проекте участвует иностранная компания, например, проще взять кредит, выйти на IPO.

Конечно, заявить, что иностранцы категорически не нужны, было бы неправильно – нужно рассматривать отдельно каждый конкретный случай. Например, среди участников проекта строительства нового стадиона на Крестовском острове сейчас нет ни одной иностранной компании, и пока я не вижу в этом необходимости. При этом
я не исключаю, что какие-то высокотехнологичные детали, конструкции могут изготавливаться и монтироваться на Западе. Но к управлению это никакого отношения не имеет.

– В России управляющие компании приходят в проект для реализации конкретной идеи, например, строительства того или иного объекта. За рубежом профессиональные управляющие компании берут на себя и этап выработки идеи. То есть начинают свою работу с инвестором с задачи, как эффективно вложить деньги.
– Это одна из возможных схем работы УК. Я, кстати, часто работаю именно так. Сначала необходимо придумать и сформулировать идею, как потратить деньги (положить в банк, купить акции ПИФ, реализовать какой-либо проект). Понятно, что мне интересен третий путь. Затем вместе с инвестором определяемся с выбором объекта строительства, для чего обязательно формулируем миссию проекта: зачем мы это делаем? Почему его реализация приведет к конкурентному преимуществу и он будет востребован потребителем в большей степени, чем другие?
Впрочем, можно обойтись и без сравнения, остановившись на проекте уникальном – например, первом и единственном на данной территории.
Затем идет захват плацдарма, и под плацдарм, в данном случае строительный, как на войне, формируются подразделения. Одновременно с этим под данный проект формируется ядро команды, вокруг которого организуются и наполняются составом дивизии. Далее – собственно развитие проекта по заранее составленному бизнес-плану. Бизнес-план, кстати, разрабатывается на стадии формулировки миссии, для чего у нас создано специальное подразделение. Не могу сказать, что этому меня кто-то научил – такая схема работы сложилась со временем, постепенно.

– Где вы учились управлению и из чего исходите, принимая те или иные решения?
– Образование я получил в российском вузе, оно далекое от моей нынешней деятельности – я врач. Да и нет такой специальности в вузах – директор управляющей компании.
Знаете, один мой знакомый сказал, что бизнесу и в бизнес-школах не научат, и я с ним полностью согласен.
Хотя второе высшее образование - экономическое – я все-таки получил.

При принятии решений исхожу из здравого смысла и понимания или непонимания людей. А поскольку абсолютного понимания людей не может быть ни у кого, да и здравый смысл порой подводит, главный вопрос в том, в скольких случаях ты оказываешься прав. Если
в восьми из десяти – это нормально, если меньше – появляются проблемы.

– Не так давно, оставив набирающий обороты процесс строительства ЮЗТЭЦ, вы ввязались в не менее громкий и сложный проект возведения стадиона на Крестовском острове. Вы предпочитаете начальные этапы и равнодушны к победным аккордам?
– Просто победа для меня в ином. Есть линейные процессы, когда компания, достигнув определенного уровня, начинает двигаться равномерно и прямолинейно – выпускать единицы продукции, набирать миллионные обороты. Это замечательно, но на этой стадии для меня уже нет развития. Для управления проектом на этой стадии нужен просто грамотный управляющий – директор, главный инженер, которые знают свое дело и руководят производством.
Мне же интересны стадии, где ставятся нестандартные вопросы и задаются задачи, которые невозможно решить путем повторения того, что было сделано вчера. Я их называю нелинейными, требующими от человека что-то постоянно придумывать, создавать, развивать. Для меня победой стал вывод проекта строительства ЮЗТЭЦ на линейную стадию. После этого я и почувствовал себя способным ввязаться в новый проект.

– Назовите, пожалуйста, основные сложности управления столь не- простым проектом?
– Сложность одна – невероятно короткие сроки, именно с ней связаны и все остальные. Необходимо решить и согласовать большое количество вопросов, чтобы вовремя были названы и приступили к работе подрядчики, чтобы к этому времени был готов проект и получены все согласования, чтобы заводы–изготовители оборудования были извещены о сроках выпуска и утвердили необходимые спецификации… И все это в четком соответствии с графиком, потому что сорвется одно звено – посыплется вся цепочка.
Как справляемся? Каждый день стараемся соблюдать тот график, который сами себе разработали, опять же исходя из
утвержденных сроков, которые невозможно сдвинуть. Да, цифры порой просто нереальные, но других у нас нет!
В этом и состоит искусство управления.

– И российские компании готовы так работать?
– Нет. Но мы работаем.

Беседовала Светлана Соснова
Тел./факс (812) 332-2513