Продается услуга!
Круглый стол: Нужны ли рынку управляющие?

«Проблемы становления рынка управления инвестиционно-строительными проектами как бизнеса» – тема заседания «круглого стола», состоявшегося 18 июня в Петербурге в рамках II Международной конференции по управлению проектами. Проблем оказалось много…

Организаторы «круглого стола»:

· Ассоциация профессиональных управляющих инвестиционно-строительными проектами,
· Инженерно-экономический университет Санкт-Петербурга (ИНЖЭКОН),
· журнал «Строительство и городское хозяйство в Санкт-Петербурге и Ленинградской области».

Ведущий «круглого стола»:

Главный редактор журнала «Строительство и городское хозяйство в Санкт-Петербурге и Ленинградской области» Сергей Шумкин.

	Вице-президент Гильдии управляющих и девелоперов Санкт -Петербурга, генеральный директор ЗАО «ВМБ-Траст» Александр Гришин
	Генеральный директор ЗАО «СК «ИРБИС» Геннадий Киркин
	Декан факультета региональной экономики и управления СПб ИНЖЭКОН д. э. н., проф. Сергей Максимов
	Заместитель генерального директора ЗАО «Доринда» Юрий Дерябин
	Президент GVA Sawyer Вера Сецкая
	Руководитель проекта CB Ricard Ellis Игорь Харченко
	Представитель Комитета по инвестициям и стратегическим проектам Санкт-Петербурга Екатерина Жуковская
	Начальник управления реинжиниринга и бизнес-процессов компании ЛЭК Юлия Родионова
	Генеральный директор ЗАО «Современные технологии строительства» Олег Ляшов
	Исполнительный директор ЗАО «РАСТРО» и ООО «Гидрокор» Юрий Доменюк
	И.о. директора управления инвестиционного кредитования и проектного финансирования Сбербанка России Сергей Евдокимов
	Исполнительный директор Ассоциации профессиональных управляющих инвестиционно-строительными проектами Санкт-Петербурга Эдуард Полонуер
	Председатель постоянной комиссии по промышленности и экономике Законодательного собрания Санкт-Петербурга Александр Ольховский

Признавая актуальность проектного принципа управления, участники обсуждения, тем не менее, назвали достаточно много проблем, сдерживающих развитие этого механизма. Помимо чисто технических вопросов, это факторы доверия, взаимопонимания, неподготовленности рынка в целом.

Геннадий Киркин:
– Методология управления проектами как таковая – универсальна. Она может быть применена в любых сферах. Создавая Ассоциацию, мы несколько сузили область ее применения рамками инвестиционно-строительных проектов. (Подробности читайте ниже.) Хорошо это или плохо для современного рынка и как мы сможем строить отношения с другими участниками строительного сообщества? Видят ли они в нас конкурентов или партнеров?
Мы называем себя профессиональными управляющими, но это не значит, что другие компании, например ЛЭК или «Строймонтаж», менее профессиональны. В понятие «профессиональный» мы вкладываем несколько другой смысл. Мы зарабатываем деньги не продажей квадратных метров, а продажей услуги по управлению.

Для нас инжиниринг не вспомогательная функция для реализации собственных проектов, а основная, обеспечивающая качественное управление. Наши потребители не граждане, покупающие жилье, а юридические лица. Они, в основном, не являются строителями по своему профилю, но посредством строительных проектов развивают свой бизнес. Это могут быть торговые и промышленные компании, банки.
Около 50% бюджета нашей компании – это проекты иностранных инвесторов, которыми мы управляем. Они наша основная клиентура. Они приходят в Петербург, не имея здесь никакой структурной поддержки, не зная местных условий. Изрядно помучавшись на нашем рынке, они находят нас.
Зарубежные УК, несомненно, лучше знают методологию ведения проекта, но они привыкли работать в очень четких, стандартных условиях. Наш же рынок находится в стадии трансформации, когда часто меняются правила игры. Российские УК более адаптированы к этим изменениям.

Собственный отдел или аутсорсинг?

Юлия Родионова:
– За время существования компании накоплен определенный управленческий опыт как строительства отдельных домов, так и реализации крупных проектов квартальной застройки. Мы так же знаем о горьком опыте некоторых компаний, пожелавших, как им казалось, навести новый порядок, разрушая то, что уже было наработано. Это, наверное, единственная причина, по которой мы с некоторой осторожностью относимся ко всякого рода таким услугам извне. Видимо, по этой причине в компании и было создано собственное управление реинжиниринга и бизнес-процессов, руководителем которого я и являюсь.

Александр Гришин:
– Услугу по управлению проектом я вижу как часть общего процесса управления, лежащего на девелопере или инвесторе. Мы уже научились отдавать на аутсорсинг броккеридж (продажу площадей). Теперь все идет к тому, чтобы на аутсорсинг начали отдавать и управление строительными проектами, в первую очередь крупными, технически сложными.

Крупнейшие застройщики (ЛЭК, ЛенСпецСМУ и др.) создают такого рода подразделения внутри себя.
Иногородние компании, компании, для которых строительство не профильный вид деятельности, отдают функцию управления проектом на аутсорсинг. Самый известный пример – проект «Газпрома» по строительству общественно-делового района «Охта центр». В принципе у «Газпрома» достаточно много структур, которые могли бы взяться за управление подобным проектом, но холдинг пошел по другому пути, передав функции по управлению английской компании Bovis Lend Lease. Можно назвать еще целый ряд крупных международных компаний, которые специализируются в этом сегменте рынка и вполне шикарно себя чувствуют.
Каждая компания сама выбирает, отдавать ли ей эти функции на аутсорсинг или реализовывать внутри себя.

Юрий Доменюк:
– Создание в строительных холдингах управляющих компаний продиктовано рынком. Но дефицит специалистов в этой области не позволит каждой компании создать свой собственный отдел по управлению проектами. Нет даже учебных заведений, чтобы готовить специалистов достойного уровня. Хотя во всех профильных вузах сегодня эта специализация все больше развивается. Ведется преподавание методик и стандартов PMI.

В течение ближайших 5–10 лет рынок этих специалистов сформируется. Тогда уже будет более широкий выбор, сегодня каждой компании довольно сложно на каждый проект набрать квалифицированную команду.

Стандарты, которые есть и которых нет

Сергей Евдокимов:
– В банке есть отдельно выделенное подразделение, которое занимается рассмотрением и финансированием строительных проектов. Есть эксперты в области строительства, которые отслеживают тенденции рынка и на мнение которых банк опирается при решении вопроса о кредитовании того или иного проекта.
Что касается привлечения профессиональных управляющих проектами, то если они уже как-то положительно себя зарекомендовали, для нас это означает снижение рисков. Но мы посмотрим, каким бременем лягут эти дополнительные затраты на проект.

В случае привлечения управляющей компании мы обязательно будем учитывать ее репутацию, опыт.

Для банка первостепенное значение имеет контроль за целевым использованием кредита. Если такой контроль будет еще и со стороны УК, то мы не против. Но управленцы будут действовать не в интересах банка, а в интересах заказчика. Поэтому их работу все равно придется перепроверять по нашим стандартам.

Эдуард Полонуер:
– Зачастую проверяющие от банка разговаривают с управляющим проекта на разных языках. У каждого свои стандарты проверки. Объективная проблема – нет стандартов общих. Мы стоим перед необходимостью серьезно задуматься о них, в том числе и о стандартах финансового контроля.

Юрий Дерябин:
– Что касается выработки единых стандартов управления проектами. Думаю, у этой темы две стороны. Одна – техническая, и здесь я особых проблем не вижу. Методология разработана и в России уже адаптирована. Вторая – политическая. Стандарт надо рассматривать и как форму политической договоренности всех участников рынка.

Поэтому я предлагаю определить разработку стандарта как вопрос общей договоренности о правилах действий и о правилах взаимоотношений. Холдинговые структуры живут сами по себе, они замкнуты, они закрывают весь цикл проекта. Но рынок растет, и привычный порядок уже не справляется с ситуацией. Поэтому на рынке будет продолжаться процесс специализации.

Вера Сецкая:
– Вне зависимости от того, где реализуется проект – в Москве или в Петербурге, никакой разницы в плане подхода к управлению проектами нет. Есть единые международные стандарты. Они либо присутствуют у нас в России, либо нет в силу обстоятельств, которые были прокомментированы.
Что значит заявление – нет стандартов?
Стандарты есть. Они определены международными институтами, в том числе PMI. Другой разговор, как их внедрять у нас.

Рынок совсем молодой, и мы не можем ожидать, что они у нас заработают так же, как на Западе. Для этого нужно время. Я могу привести конкретный пример (он чуть в стороне от нашей темы). Во всем мире для замера площадей и взимания арендной платы в бизнес-центрах применяем стандарт BOMA (БОМА) – учет полезной площади и коэффициента общих площадей здания. В Москве этот стандарт начал применяться активно лет 5–7 назад. До этого арендную плату считали по полезной площади. И клиенты очень возмущались, если им пытались «навесить» какой-то кусочек общей площади. Мы договорились, собираясь на подобных встречах, «круглых столах», что все новые бизнес-центры мы сдаем в аренду только по стандарту BOMA. Постепенно – на это ушли годы – стандарт BOMA прижился в Москве.

Пути развития

Игорь Харченко:
– С ростом объемов строительства проблема управления проектами встанет и перед холдингами. На первых этапах будет создан отдел, занимающийся этой темой. Позже он может трансформироваться в отдельную компанию внутри холдинга, которая будет управлять не только корпоративными проектами, но, возможно, и сторонними.

Сначала молодые управляющие компании будут оказывать услуги при наличии готового проекта, бизнес-плана. Затем эти функции могут быть расширены на стадию создания предпроектных проработок, разработки самой инвест-идеи. Уже есть инвесторы, которые желают освоить, например, 100 млн долларов и ждут предложений, как это можно сделать.
Оказание управленческих услуг на рынке осуществляется в условиях жесткой конкуренции. Это заставляет УК повышать квалификацию и держать конкурентные цены. Сложившаяся на сегодняшний день цена за услуги по управлению проектом составляет в среднем от 3 до 5% от сметной стоимости.

Однако не все еще готовы к тому, что за эффективное управление надо платить. Желание сэкономить на управлении приводит к тому, что вырастает бюджет проекта и не соблюдаются сроки его реализации. В то же время современные технологии управления широко применяются в Самаре, Ростове, Краснодаре, Сочи, Казани, на Сахалине – там, где работают целые группы крупных иностранных операторов. За собой они приводят свою бизнес-среду. И как только куда-то пошли крупные деньги, туда же за ними поехали и профессиональные управляющие.

Александр Гришин:
– Проблема в том, что услуги по управлению у нас недостаточно распространены. Мы в городе только начинаем реализацию нетривиальных, оригинальных проектов. Кроме того, мы нередко смешиваем два разных понятия: управление проектом и управление согласованием. В последнем случае речь идет о помощи в получении технических условий на подключение к инженерным сетям и т. п. Но это не имеет никакого отношения к управлению проектом. Многие заказчики сами не готовы идти по правильной процедуре нормального ведения проектов. Нередко стройка начинается до того, как получено разрешение. Идет путаница функций управляющего проектом и генподрядчика. Хотя они находятся по разные стороны баррикады: один выступает за заказчика, другой за трату денег. Сегодня более 90% проектов проходят с задержкой по срокам ввода в эксплуатацию и с превышением стоимости.

Олег Ляшов:
– Начать выполнять функции управляющей компании нас заставила жизнь. Мы получили несколько объектов на генподряд, но без исходной документации. Наши заказчики не имели опыта ведения строительных проектов, поэтому нам пришлось заняться выполнением более широких функций, чем предполагает генподряд. Нам пришлось срочно искать кадры, чуть ли не в коридорах КГА.
В связи с появлением нового вида услуг мы создали новые компании. К сожалению, опыт по управлению в основном нарабатывается уже в процессе реализации проектов.
Нет единых методик на определение стоимости этих услуг.

Александр Ольховский:
– Я считаю, что городу будет нужна такая система управления… но чуть позже. В будущем при сохранении дальнейшего экономического роста городские власти будут заинтересованы в том, чтобы крупные бюджетные проекты пропускались через профессиональные управляющие компании.
К разработке законопроектов обязательно надо привлекать профессиональные сообщества. Мы сформировали при нашей комиссии экспертный совет, куда приглашаем представителей общественных и профессиональных объединений. Рады будем сотрудничать и с новой ассоциацией.

Екатерина Жуковская:
– Мы определили понятие стратегического инвестора и стратегического проекта. Речь идет об очень крупных инвестициях (не менее 3 млрд рублей). Обязательный признак – стратегическая важность проекта для социально-экономического развития города. Согласно новому закону Санкт-Петербурга о государственно-частном партнерстве комитет выступает от имени города и заключает соглашения на строительство или реконструкцию определенных объектов. Мы должны создавать конкурсную документацию. К ее разработке мы привлекаем разные компании, но также на конкурсной основе.

Рождение профессии

Вера Сецкая:
– С заказчиками работать очень тяжело. В начале все хотят работать правильно, но как только доходит до дела, все норовят перепрыгнуть через несколько этапов подготовки документации.
…Но положительная динамика есть. Еще 15 лет назад никто не понимал, что такое девелопмент и зачем нужна эта услуга и расходы на нее. В результате строили как придется. И уже через 5 лет такое здание устаревало, а арендаторы уходили к конкурентам. На втором этапе нас стали нанимать на функцию заказчика-застройщика (технического заказчика). Главным образом для того, чтобы грамотно отконтролировать процесс строительства, работу подрядчика.

Прошли годы. Конкуренция показала, что этого тоже недостаточно.
Оказалось, что изначально нужна грамотная концепция, что все стороны и аспекты проекта нужно продумывать заранее. Это привело к тому, что сейчас мы выполняем функции стратегического девелопера – это полное управление проектом.
У нас, к сожалению, нет профессиональных управляющих. До недавнего времени институт подготовки управляющих отсутствовал. Сейчас в Москве есть кафедры, которые готовят таких специалистов, я знаю, что и в Петербурге они есть. Кадры – это ключевая проблема. Мы привозим сейчас западных менеджеров и ставим к ним референтов-переводчиков. Только такой специалист на практике способен научить российских менеджеров профессии.

Сергей Максимов:
– Это уже четвертая ассоциация, на рождении которой я присутствую.
Логика подсказывает, что происходит совершенно нормальный процесс – разделение труда и специализация.
Очевидно, что ни одна из этих групп не может подменить другую. Хотя вначале каждое новое профессиональное объединение хочет замкнуть на себя все функции. Со временем его потеснят со всех сторон, и новой Ассоциации останется только то поле деятельности, которое сейчас, к сожалению, четко не определено. Пока мне не понятно, чем управляющие проектом отличаются от других управляющих, которых достаточно много.
Это уже определится в ходе конкретной деятельности, через разработку стандартов, выработку правил игры.

Стандарты, с одной стороны, – это то, что объединяет всех членов, а с другой стороны, позволяет понять, чем же они отличаются от других. Стандарты нужны не только, чтобы вы работали друг с другом, но чтобы вас понимали другие, чтобы доверяли вам. Ведь когда есть стандарт, его можно проверить.
Начать надо с понятий, которые до сих пор не определены нигде. У нас есть застройщики, заказчики, девелоперы, управляющие недвижимостью, управляющие проектами. И далеко не все могут логически выстроить структуру взаимоотношений между ними.
Проблема же кадров состоит в том, что нельзя научить тому, чего нет. Есть некое теоретическое знание, есть стандарты PMI, но это еще не дает хорошего специалиста. Мы имеем либо чистого теоретика, либо практика без знания теории. Международные стандарты надо приземлять и адаптировать.
Сегодня происходит рождение профессии, и простым оно не будет.

---

90% строительных проектов вводятся в эксплуатацию с задержкой и с превышением стоимости.

Подготовила Наталья Соколова