БОЛЬШЕ ИНФОРМАЦИИ – СПОКОЙНЕЕ ТОП-МЕНЕДЖЕР
ПРИНЦИП ПРЕЗИДЕНТА «ПЕТРОТРЕСТА»

История процветающего предприятия – это подчас не что иное, как трудовой путь его создателя. Инвестиционно-строительный холдинг «Петротрест» часто называют «Цапу» – по фамилии его основателя и бессменного руководителя.

Леонид Иванович ЦАПУ,
заслуженный строитель России, доктор экономических наук, доктор экономики и менеджмента,
академик Международной академии менеджмента,
академик Международной академии инвестиций и экономики строительства,
почетный академик Российской академии наук,
профессор кафедры экономики строительства СПбГАСУ,
координатор рабочей группы «Перспективы экономического развития в Общественной палате при полпреде Президента РФ в СЗФО,
президент футбольного клуба «Динамо» (Санкт-Петербург)

Инвестиционно-строительный холдинг «ПЕТРОТРЕСТ»
Основан в 1990 году.
Строительство жилой, коммерческой недвижимости, объектов социально-культурного назначения.
Функции инвестора, заказчика, генподрядчика, подрядчика, субподрядчика.
Введено в строй свыше 120 объектов. С 1996 года, начав реализацию квартир в собственных новостройках, компания сдала в эксплуатацию более 1 млн кв. метров жилой и коммерческой недвижимости.

В канун 17-летия со дня основания «Петротреста» мы беседовали с президентом холдинга Леонидом Ивановичем Цапу об особенностях управления крупным бизнесом.

– Вы «сделали себя сами» , начав с нуля. В чем разница между управлением малым предприятием и нынешней вашей структурой, в которой трудится свыше 1500 человек?
– Сейчас я руковожу холдингом в соответствии с нормой управления – 7–12 человек, непосредственно подчиненных высшему руководителю. Так построена вертикаль исполнительной власти в России, которую президент поделил на 7 федеральных округов, так построен «Петротрест», поделенный на 11 структур. Генеральный директор каждой из них отчитывается передо мной практически ежедневно. В малом бизнесе, естественно, приходилось самому контролировать всю работу подчиненных. Помню, однажды приехал на свой объект возле Северного завода, смотрю – люди не справляются. Я переоделся и начал помогать им таскать песок. Сейчас такое невозможно, но иногда хочется.

– А в чем, с вашей точки зрения, состоят основные различия между малым и крупным бизнесом?
– Отмечу два, на мой взгляд, важнейших различия между малым и крупным бизнесом. Первое – экономическое. Успешное малое предприятие работает с гораздо большей нормой прибыли, которая позволяет его развивать и со временем превратить в крупное. Второе – управленческое. Руководитель малого предприятия должен досконально знать весь производственный процесс и при необходимости в него включаться.

– А удается сейчас выкраивать время для посещения объектов?
– Естественно! Как же я буду контролировать работу 11 непосредственных подчиненных?! К тому же необходима обратная связь с руководителями среднего звена – начальниками участков, прорабами. Люди ко мне тянутся, всегда с нетерпением ждут! Каждый хочет со мной поговорить. Ведь это дает им возможность за пять минут решить те вопросы, которые по независящим от них причинам не решались неделями.

– Есть ли какая-то система в посещении объектов и поддержании такой обратной связи?
– Обязательно! Основное системное мероприятие – это ежеквартальная отчетность начальников среднего и высшего звена передо мной. Происходит это таким образом. Каждый заранее готовит свой отчет в письменной форме и на специальном заседании зачитывает его публично, в присутствии коллег. Это занимает 6–7 часов, в течение которых я выслушиваю минимум 40 человек. Каждый отчет я оцениваю по принципу «сдал – не сдал».

– А что значит «не сдал»?
– Во-первых, перед ними всеми стоят задачи, и в ходе публичной отчетности проверяется их выполнение. Во-вторых, в отчете должны прозвучать новые задачи, которые человек обязан ставить себе сам. Если их нет, то начинаем разбираться. Я могу оставить человека по окончании заседания и поговорить с ним наедине по душам. После таких бесед люди уходят окрыленными и полными идей, даже если пришли ко мне грустными и озабоченными. И в-третьих, по ходу отчета я задаю вопросы. Они позволяют мне быстро и безошибочно определить слабые места в работе людей, даже если от меня стараются что-то скрыть. Я годами выстраиваю определенную систему взаимоотношений между структурами предприятия, которая позволяет управлять холдингом с высокой эффективностью. О ней вы не прочитаете ни в одном учебнике. Это моя личная разработка, если хотите, ноу-хау.

– Вы обрабатываете большие потоки информации. Не устаете?
– Наоборот. Подчиненные уже давно усвоили мой жизненный принцип: чем больше информации, тем спокойнее я живу. Они, соответственно, тоже. Поэтому постоянно держат меня в курсе всех новостей – и хороших, и плохих. Даже предпочитаю плохие. Так уж себя воспитал: если все идет гладко, начинаю тревожиться.

– Трудно себя воспитывать?
– Для того чтобы чего-то добиться в жизни, нужно крепко поработать над собой. Лучше всего в этом помогает... любовь. Надо делать то, что любишь, и любить то, что делаешь. Мне нравится моя основная работа, нравится работа общественная, нравится заниматься наукой и преподавать. Я люблю футбол, которому посвящаю много свободного времени, люблю людей, с которыми тружусь. Не скрою, в «Петротресте» есть подчиненные, к которым я отношусь с особой симпатией. Любимчики, если хотите... Правда, все отношения пересиливает любовь к делу. И если даже очень симпатичный мне человек не соответствует новым стратегическим задачам, я с ним расстаюсь безо всякого сожаления.

– Как часто вы меняете стратегию развития предприятия?
– Каждые три года. И всякий раз это сопровождается серьезной ротацией кадров. За 17 лет существования коллектив полностью обновлялся три раза. С момента основания предприятия здесь кроме меня работает лишь один человек. Но сотрудники, с которыми мы расстаемся, легко трудоустраиваются. За специалистами, прошедшими школу «Петротреста», работодатели выстраиваются в очередь!

– Когда предстоит очередное обновление стратегической линии? Каковы будут ее основные положения?
– Думаю, это произойдет в следующем году. Стратегия прежде всего определяется потребностями рынка. Несколько лет назад меня называли петербургским Берлускони. Как и знаменитый итальянец,
я владел и строительным бизнесом, и телеканалом, и футбольным клубом, и банком. Разве что не было правительства. Сегодня одному не под силу даже контролировать такие различные виды деятельности, не говоря уже об их развитии. Тяжело с кадрами, некому делегировать ответственность. Вот я и оставил у себя только строительный бизнес и футбол, к которому питаю особое пристрастие.

Из новых стратегических задач «Петротреста» могу назвать две:
· освоение рынка капитального ремонта зданий в центре города, который
в ближайшем будущем получит новый импульс в развитии;
· формирование партнерских отношений с крупными бизнес-структурами, прежде всего финансовыми. Сейчас работать в одиночку становится все труднее.

– Развиваете ли вы партнерские отношения с иностранными компаниями?
– Естественно! У них есть чему поучиться – на стройках Запада царит идеальная чистота и порядок. Они несут высокую культуру строительства. Но качество постройки выше у нас, в России. Уверен, скоро наши компании подтянут на должный уровень и культуру производства строительных работ. По крайней мере, «Петротрест» это обязательно сделает!

199004, Санкт-Петербург,
7-я линия В. О., 62, лит. А., корп. 2
Тел. /факс (812) 331-1515
E-mail: