Пути к успеху
Стратегии для растущего бизнеса

Наметив новые стратегические планы, компании часто недостаточно четко продумывают пути их достижения. Важно ясно сформулировать, какие изменения в бизнесе требуется произвести, чтобы выйти на новые рубежи.

Практически у всех компаний первичным стоит вопрос выбора стратегии…
Идти в другие города или нет? Привлечь партнера или все сделать самостоятельно? А может продаться более крупной компании?
Любой выбор необходимо предварять проведением тщательного анализа. В свое время, например, руководители компании «Хлебный дом» поняли, что для того, чтобы развиваться и быть лидером на питерском рынке, им нужно очень быстро перевооружиться и приобрести ряд компетенций. Они выяснили, что самим им этого не сделать, и продали контрольный пакет «Фазеру». Компания «Нижфарм», продав 100% акций фирме Stada, объяснила свои действия тем, что она не может развиваться дальше без доступа к дистрибьюции на зарубежных рынках.

У компаний могут быть разные стратегии роста. Выбор зависит от множества факторов.
Главное, что для дальнейшего развития, для качественного скачка нужны новые компетенции.

По мнению генерального директора Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» Александра Печерского, из возможных стратегий роста можно выделить пять самых распространенных.

Стратегия 1
Если компания ставит перед собой задачу перейти из региональных лидеров в национальные, то в первую очередь нужно понять, каким путем предпочтительнее идти к этой цели. Первый путь – органический рост компании, когда она в каждом регионе создает свои предприятия, что называется, с нуля. Другой путь – рост за счет поглощения местных региональных фирм.
Создание компаний «с нуля» обеспечивает более устойчивое развитие бизнеса. Но если времени на раскачку нет и необходимо опередить конкурентов в борьбе за региональный рынок, то скупка местных компаний может быть оптимальным вариантом. Здесь главное «не размазать бренд», не снизить бизнес-стандарты и правильно разделить компетенции между центром и регионами.
Например, «ВымпелКом» рос органически, создавая свои собственные представительства, а МТС скупала в регионах мелких игроков. Первое время МТС была впереди по объемам и по прибыли. Но сейчас «ВымпелКом» уже догнал и перегнал ее по показателям эффективности.

Стратегия 2
При переходе из национальных лидеров в международные важно учитывать географический аспект. Россиянам проще выходить на крупные растущие рынки, например Юго-Восточной Азии, Китая, Индии, Латинской Америки. А начинать аналитики рекомендуют вообще с ближнего зарубежья, то есть с СНГ и бывших соцстран. Западные рынки более структурированные и более конкурентные.
Естественно, необходимо изучить зарубежный рынок, понять и адаптировать под него свой продукт. Имеет смысл подумать и о партнерстве. При создании представительств за рубежом аналитики советуют брать на работу иностранцев.

Стратегия 3
Создание компании мирового класса не подразумевает обязательного выхода за рубеж. Здесь главное – работа по международным стандартам эффективности, управляемости и пр. Причем важно не копировать бизнес-модель и стандарты, не гнаться за модными западными инструментами управления. А оптимально адаптировать их к каждому конкретному российскому предприятию, выбрать ключевую компетенцию бизнеса и понять, как эта компетенция реализуется.
Аналитики считают, что при реализации данной стратегии необходимо привлекать людей из международных компаний, которые смогут внедрить прогрессивные технологии.

Стратегия 4
Диверсификация бизнеса помогает занять достойное место на новом для компании рынке. Многие компании диверсифицируются и ищут успеха в других областях часто только потому, что не видят, куда и как можно развивать существующий бизнес.
Проанализировав опыт диверсификаций компаний, аналитики ИКФ «АЛЬТ» пришли к выводу, что чем сильнее различия между бизнесами, которые входят в холдинг, тем он менее успешен в целом.
Не все умеют эффективно управлять диверсифицированным портфелем.
Кроме того, многие российские компании, ставшие холдингами, плохо структурированы, не имеют четкой системы управления и распределения ресурсов.

Стратегия 5
Заработать миллиард долларов – эту знаковую сумму определили для себя многие средние компании, имеющие сегодня годовой оборот в 100–200 млн долларов. Эта стратегия однозначно подразумевает переход бизнеса в новое качество.
Как отмечает Александр Печерский, достигнуть этой цели можно и с помощью одной из четырех стратегий, описанных выше. «Предпринимателю-лидеру, замахнувшемуся на миллиардные обороты, главное – правильно соотнести темпы роста своего бизнеса с внутренней готовностью к этому росту у сотрудников и готовностью всей системы управления, – считает он. – Компания не может расти быстрее, чем растут работающие в ней люди. Поэтому важно создать условия для профессионального развития всего персонала и выращивания толковых менеджеров, количество которых в нашей стране ограничено».

Другим важным шагом должно стать принятие правильных решений в ходе привлечения капитала для финансирования роста.
Собственники бизнеса должны быть готовы жертвовать своей долей для привлечения инвестиций. И должны быть готовы искать компромисс между объемом ресурсов, предоставляемых инвестором, и степенью его влияния на бизнес.

Подготовила Наталья Соколова
Использованы материалы ИКФ «АЛЬТ»

5 основных стратегий роста компаний:

· переход из региональных лидеров в национальные;
· переход из национальных лидеров в международные;
· создание компании мирового класса;
· диверсификация бизнеса;
· получение дохода в миллиард долларов.

Владимир Тян, заместитель управляющего компании «Инвестстрой»:
– Мы занимаемся инвестиционным строительством на достаточно замкнутом рынке, в южных пригородах Санкт-Петербурга. Так сложилось, что все организаторы компании проживают в Пушкине, и в далеком 1998 году решено было строить бизнес именно на развитии своего города. На сегодняшний момент мы переросли возможности города, ведь рынок Пушкина достаточно ограничен числом жителей. И стоит вопрос – расширяться ли нам дальше, выходить на Петербург, на область или оставаться на той планке, которая уже достигнута? Если расширяться, то для этого необходимо серьезно пополнять свои оборотные средства, людские ресурсы. Если найти топ-менеджеров не просто, но все же можно, то проблема поиска рабочих и специалистов среднего звена решается очень сложно. Кроме того, для выхода на рынок Санкт-Петербурга необходим определенный административный ресурс. То есть мы сейчас стоим перед выбором стратегии.

Александр Чупраков, генеральный директор компании «Невский Альянс»:
Начиная с 1998 г. и до прошлого года мы существовали на рынке как агентство недвижимости «Невский синдикат», которое наряду со своими традиционными видами деятельности занималось девелопментом. У нас была задача сформировать инвестиционный проект и по большому счету обеспечить его финансирование за счет привлеченных ресурсов. Но мы активно использовали и собственные средства, как правило, на начальном этапе и работали в связке-альянсе с компаниями-застройщиками.
В ноябре прошлого года мы приняли решение о том, что замыкаем этот цикл девелоперской деятельности и сами становимся застройщиками. Это была одна из причин, из-за которой мы приняли решение о ребрендинге, переименовании – стали «Невским Альянсом».
С одной стороны, мы продолжаем ту деятельность, которую вели ранее, то есть тесно сотрудничаем с компаниями-застройщиками, формируем объект и обеспечиваем финансирование, в том числе за счет собственных средств. Второе направление деятельности – мы с этими же застройщиками и другими компаниями стали совладельцами некоторых инвестиционных проектов и уже «50 на 50» ведем эти проекты. При этом наши партнеры организуют строительство, мы организуем финансирование этого строительства, формирование, продажу, организацию эксплуатации.
Мы сейчас стоим перед тем, чтобы определить для себя наиболее оптимальный путь. В частности, мы рассматриваем вопрос о том, чтобы стать стопроцентными владельцами каких-то инвестиционных проектов и, соответственно, вести их полностью, в том числе и организуя процесс строительства. (Клуб директоров Санкт-Петербурга).