Звенья одной цепи
Вопросы качества при управлении проектами

Стройка – сложный механизм, в котором задействовано множество составляющих: кадры, стройматериалы, технологии, проекты, инженерная инфраструктура, контроль качества и т. д.

Цель управления – собрать эти звенья в единую равнопрочную цепь.

Крупные петербургские компании давно вышли на тот уровень, когда единовременно реализуются несколько проектов, причем часто очень серьезные и важные объекты строятся не только в городе, но
и в других регионах. Это заставляет руководителей компаний совершенствовать систему управления строительством. Не последнее место в этом процессе занимает задача обеспечения надлежащего качества и надежности возводимых объектов.

Тему комментирует генеральный директор ПСК «Пулково» заслуженный строитель России Валерий Климов.

– Самое сложное не создать систему, а добиться того, чтобы она нормально функционировала. Это касается абсолютно всех направлений деятельности, будь то система качества или, например, система управления строительством. Для нашей промышленно-строительной корпорации с ее сложной структурой (заводы по производству металлоконструкций, сэндвич-панелей, бетона, дверей и окон; строительная компания; проектное бюро и автомехбаза) системный подход важен вдвойне.

Когда мы занялись внедрением системы управления качеством ИСО-9001 на наших предприятиях, то самое сложное было убедить коллективы, что участвовать в этом должны абсолютно все: от рядовых сотрудников до руководителей. Сначала мы получили сертификат на завод «Петропанель», в октябре 2005 года – на проектирование, производство металлоконструкций и строительство, в 2007 году – в целом по корпорации.

Система качества – это в первую очередь взаимоотношение разных подразделений, серьезнейший контроль на всех этапах. В нашей корпорации сегодня создана такая система контроля и отчетности, что я знаю состояние дел не только на конец месяца, но и на каждый день.
При этом мы считаем, что система не должна быть закостенелой, во всех аспектах принятой раз и навсегда. Она может меняться в зависимости от ситуации.
Мы убеждены, что если сегодня качественно будет произведена инженерная подготовка любого объекта, то это уже половина успеха.

– Что конкретно предполагает подготовительный этап работы над новым объектом?
– Во-первых, мы самое пристальное внимание обращаем на инженерную подготовку каждого нового адреса. Это решение целого комплекса вопросов: материально-техническое обеспечение, комплектация объекта, обеспеченность механизмами, трудовыми ресурсами, квалификация кадров и т. д. То есть должно быть расписано, что и когда нам нужно из ресурсов, поставки каких материалов необходимо организовать, должен быть составлен график использования трудовых ресурсов – сколько человек в какой момент требуется на строительстве…
В системе Главленинградстроя, к примеру, все эти требования содержались в «Мероприятиях по вводу объекта в эксплуатацию». Естественно, мы их адаптировали к современным условиям и наладили жесткую исполнительскую дисциплину.
Когда подготовлены мероприятия, на стройке работать намного проще. Именно этому этапу должно уделяться особое внимание. В скором времени мы будем внедрять производственную часть восьмой версии программы 1С, там все это учитывается.

Второй важный момент – это собственно проект. Я убежден, что деньги экономятся не на стоимости материалов и труда, а благодаря качественному проектированию. Если все будет подготовлено, на стройке остается только одно – требовательно подойти к исполнению всеми службами своих обязанностей.

Соединив все составляющие, очень важно создать в цикле производство – поставки – строительство равнопрочную цепь. Иначе любой сбой будет существенно сказываться на результате. Ведь прочность цепи определяется самым слабым звеном. К примеру, один поставщик опоздал с доставкой материала, и все строительство может остановиться. Поэтому исполнительской дисциплине, повторю, мы уделяем большое внимание.

– Считаете ли вы нужным использовать западную систему проект-менеджмента?
– Методика реализации проектов может быть разной. Все зависит от масштаба конкретного объекта. В одних случаях целесообразно управлять процессом централизованно, из головного офиса, в других – переносить управление непосредственно на стройку. Во всяком случае, по объектам, которые стоят более 5 млн долларов, управление строительством надо переносить на стройплощадку. Это позволит оптимизировать процесс управления, сократить сроки прохождения решений, документов. Если же документация будет циркулировать по длинному пути через головной офис, время принятия решений увеличится, а бизнес, как известно, не терпит опозданий.
Поэтому западные компании на крупных объектах (а они, как правило, реализуют крупные проекты) всю тяжесть управления строительством переносят на площадку. Например, на строительстве автозавода «Форд», где мы были задействованы на подряде, проектом руководили 60 инженеров, работавших по направлениям. Мы имели дело только с этой командой и не контактировали с головной компанией. Возникавшие ежедневно проблемы решались оперативно.

К сожалению, подавляющее большинство питерских компаний пока не может создавать такой интеллектуальный кулак на стройке, ведь это требует серьезных затрат. У нас с одним прорабом хотят построить чуть ли не завод. Так не бывает. Отсюда и демпинговые цены на услуги российских подрядчиков. Отсюда и нежелание иностранных инвесторов брать местные компании на генподряд, на инжиниринг.

– Практикуется в ПСК «Пулково» выделение отдельных проектов?
– Проектный подход корпорация применяет. Как и другие петербургские компании, мы много работали на субподряде у западных генподрядчиков. Но в последнее время вышли на крупные проекты, нам в этом плане стали доверять. За последнее время были реализованы проекты в Саратовской области (завод «Хенкель-Юг»), в Казахстане (макаронная фабрика «Цесна-Мак»), на Ямале (Салехардский рыбоперерабатывающий комбинат) и целый ряд других. К сожалению, на выезде мы не могли обеспечить каждый объект такой же сильной командой инженеров, как на «Форде». Но стремились к этому и сработали очень прилично. Тем более что, имея замкнутый цикл проектирование – производство – строительство, нам легче организовывать строительный процесс и контролировать его исполнение.

– Чем, на ваш взгляд, вызван интерес к услугам инжиниринговых компаний?
– Инжиниринговые компании – это то, что сегодня необходимо нашему строительному комплексу. Но есть одна беда. «Чистый» управленец должен все: кадры, стройматериалы и технику – приобретать на стороне, а значит, целиком зависеть от исполнительности и ответственности своих подрядчиков. Нестыковки по срокам и проблемы с качеством приводят к тому, что таким фирмам сложно управлять проектами и выдерживать контрактные сроки. Инжиниринговые компании, может быть, интеллектуально и готовы к управлению, но зачастую они хотят строить и дешево, и надежно, а такого не бывает. Не секрет, что иностранные инвесторы уже не раз «обжигались», обращаясь к сомнительным компаниям. Я же сегодня содержу мощнейшую службу качества, а это немалые накладные расходы. Но система того стоит.

Основа основ – подготовка строительства. Необходимо сделать дороги, подъезды, бытовки, обеспечить санитарные условия, понести прочие накладные расходы.
Считаю, что сегодня стратегическая победа будет за теми, кто работает качественно. Любой сбой в системе управления качеством необходимо анализировать и принимать соответствующие меры. Ошибки делать не страшно, страшно их повторять.

Ведущий инженер – руководитель проекта

Разговор продолжает Юрий Родин, директор по качеству ПСК «Пулково».
– Сердцем управления проектами является производственно-технический отдел. На каждый объект назначается ведущий инженер, выполняющий функции руководителя проекта. Через него идет задание проектировщикам, он общается с заказчиком. Если объект крупный, назначается также управляющий строительством, если нет – старший прораб (или прораб). Они отвечают за ход строительства, за технику безопасности. Каждый производитель работ раз в месяц по специальной форме отчитывается по вопросам качества на своем объекте перед заместителем директора по строительству. В каждом подразделении назначены уполномоченные по качеству, обычно это руководители подразделений.

На заводе есть свое БТК, где идет идентификация всех операций: кто какую выполнил. При необходимости даже через несколько лет мы сможем поднять данные и выяснить, кто выполнял покраску, кто сварку и т. д. По продукции и по строительству ко мне раз в месяц поступает вся информация – анализ качества. Раз в год готовится обобщенный анализ по системе качества. Мы стремимся не просто исправить выявленный недостаток, а разрабатываем целый комплекс мероприятий, исключающих его повторение.

Беседовала Наталья Соколова

Тел. (812) 704-1459