Российско-итальянский профессионализм
УК «Энель ЕСН Энерго»: два года оперативного управления

В конце ноября введен в промышленную эксплуатацию блок № 2 Северо-Западной ТЭЦ – первой парогазовой ТЭЦ в России. Это первый российский объект генерации, оперативное управление которым передано иностранной компании – итало-российскому консорциуму Enel ESN EnerGo.

О первых итогах внедрения итальянского менеджмента на российскую станцию рассказывает генеральный директор ООО «Энель ЕСН Энерго» Джорджо Чимини.

– С какими трудностями вы столкнулись при решении управленческих задач?
– Как только была утверждена схема финансирования, практически сразу же начались проектные и строительные работы, причем очень высокими темпами. 30 мая 2005 года было подписано дополнительное соглашение к контракту с генподрядчиком «Технопромэкспорт» о завершении строительства блока № 2.
Кстати, этот контракт «под ключ» был одним из первых контрактов с фиксированной ценой, который заключило РАО «ЕЭС России». Первый блок и частично 2-й блок строились по другому, традиционному для России затратному принципу: оплата по сметам выполненных работ. Контракт с фиксированной ценой во многих отношениях упростил вопросы управления строительными работами.

– В чем специфика таких контрактов?
– Согласно контракту с фиксированной ценой все риски по проекту берет на себя генподрядчик. Стоимость контракта, которая жестко фиксируется при его подписании, включает в себя эти риски. При этом заказчик получает гарантии, что не будет последующих просьб об увеличении стоимости.
УК активно использовала опыт работы «Энель» в Италии. Например, большое внимание мы уделяли расходованию средств, особенно в части дополнительных, идущих вне контракта работ.

– По официальным данным, число персонала на единицу вырабатываемой мощности в России значительно превышает аналогичный показатель работы зарубежных станций…
– Мы вводим в эксплуатацию второй блок без увеличения персонала. Когда мы начинали работу на первом блоке, в смене было 22 человека. Сейчас с учетом пуска 2-го блока смена будет состоять из 20 человек.
Кстати, в Италии каждый блок станции, аналогичной СЗТЭЦ, обслуживается сменой в 5 человек – два оператора за пультом, два обходчика, контролирующих внешнее управление, один
начальник смены. На российских станциях все иначе, и на это есть свои причины.

Во-первых, в состав смены входит ремонтный персонал, тогда как на зарубежных станциях эта работа делается в дневное время, по ночам осуществляется только выезд на аварии.
Во-вторых, территория станции слишком велика, и строения по нашим меркам расположены далеко друг от друга.
В-третьих, персонал в большинстве своем имеет очень узкую специализацию. У нас обходчики в пределах своей компетентности могут оценить работу любого оборудования. Здесь каждый специалист отвечает за определенную часть – газовую турбину, котел, паровую турбину.
С одной стороны, это, конечно, связано со спецификой подготовки кадров.
С другой – с тем, что степень автоматизации здесь гораздо меньше.
Есть и четвертая причина, которая не позволяет кардинально изменить ситуацию: существующие отраслевые нормы жестко определяют организацию смены.
Поэтому мы очень взвешенно подошли к решению этого вопроса. Из штатного расписания смены были убраны некоторые лишние позиции. Например, вместо трех электриков оставили двух.

– По сути, это не касается профессионализма российского персонала, а объясняется спецификой организации производства?
– Я бы даже сказал, что профессионализм персонала здесь избыточен: из 20 человек, которые работают в смене, больше половины (а на некоторых участках почти все) имеют инженерное образование. В Италии на станции аналогичного типа работает один инженер, остальные имеют среднее профессиональное образование или являются рабочими. Что касается общей численности персонала, за два года нашей работы она сократилась с 413 до 330 человек.

– Пришлось прибегнуть к увольнениям?
– Мы никого не увольняли. Есть естественный процесс смены кадров. Мы стали строже относиться к приему на работу – брали только на необходимые места.
В течение 2 лет работы нам удалось значительно повысить зарплату, причем ее рост превысил рост инфляции. Но, несмотря на это, мы все равно потеряли ряд нужных специалистов.

– Во многом зарплату удалось повысить за счет внутренних преобразований. Господин Чимини, нужны ли так называемые решения «сверху», от РАО «ЕЭС России», Правительства – например, по увеличению тарифа? Адекватен ли тариф затратам и задачам, стоящим перед отраслью?
– Существующая система тарифообразования не учитывает все потребности и не стимулирует предприятия повышать эффективность.
Например, мы должны были найти резервы для финансирования внутри своего бизнес-плана. По существующему тарифу получается, что если на станции людей будет работать меньше, то и фонд зарплаты должен уменьшиться. Мы приложили огромные усилия, чтобы защитить тарифы на 2007 год в соответствии с теми ожиданиями, которые наш персонал имеет по зарплате. Но систему тарифообразования надо менять!
По моему мнению, персонал, работающий на этой станции, – очень подготовленный, технически грамотный, его труд должен оплачиваться достойно!

Хотелось бы отметить, что за два месяца до окончания работ РАО «ЕЭС России» была поставлена задача завершить работы досрочно, чтобы гарантировать обеспечение теплом и электроэнергией до наступления сильных морозов. Потребовались дополнительные организационные усилия с нашей стороны, со стороны генподрядчика, субподрядчиков. Меня в хорошем смысле удивило то, как российские фирмы могут работать в очень тяжелых погодных условиях и при этом выдерживать сроки, кажущиеся часто невыполнимыми.

– С персоналом проблем не было?
– Не было проблем технического характера. Но мы столкнулись с проблемами, имеющими отношение к менталитету российских работников. Например, персонал слишком привык исполнять указания, в итоге для выполнения даже несложных работ необходимо издать приказ. Понятно, что для серьезных и сложных вещей нужна подобная организация. Но для рутинных рабочих моментов, мне кажется, люди должны уметь сами принимать решения, проявлять инициативу.

Мы предложили отделам и цехам разработать «проекты изменений», поделив их на две части – управление и производство. На 2006–2007 годы у нас определены более 60 проектов, больших и маленьких, некоторые из них требуют инвестиций. В каждом из проектов задействованы группы людей, по результатам реализации они получают премии. Кстати, отношение к премии у нас тоже претерпело некоторые изменения.
В России роль премии при оплате труда традиционно весома. Но ее выдают по поводам, которые, по нашему мнению, не требуют от человека творческого подхода, инициативы, а являются текущей работой. Например, что выдающегося может быть в годовом отчете? Мы же хотим давать премии конкретным людям за инновационные решения, творческий подход.

– Сопротивление нововведениям чувствовали?
– После первого года работы мы своими силами провели социологическое исследование и получили оценки по разным направлениям работы. Наиболее позитивно персонал оценил нашу инициативу свободного общения, возможность ведения открытого диалога.
Мы действительно стремимся в нашей работе добиться прозрачности, открытости. Например, проводим ежемесячные собрания с руководителями по итогам работы месяца. Раз в три месяца устраиваем «день общения», собирая весь персонал станции. Выпускаем телегазету, благодаря чему каждый день люди получают основную информацию.

Ввели новую, графическую, форму ежемесячного отчета, где по изменениям основных показателей очень наглядно можно проследить движение, которое происходило в текущий период на производстве. Кстати, это было непросто. Поначалу форма внутреннего ежемесячного отчета рассматривалась как потребность лично директора. Хотя цель этого документа – стать инструментом работы руководителей среднего и высшего звена со своей командой, научить их анализировать свою работу, искать эффективные решения.

– Господин Чимини, как вы полагаете, итальянским руководителям и российским работникам удалось понять друг друга?
– Нас хорошо приняли на станции – русский и итальянский народы имеют схожие темпераменты.
Поначалу люди с тревогой ждали радикальных перемен, увольнений. Но у нас совершенно другая цель – повысить эффективность работы станции. Думаю, совместными усилиями мы этого добьемся.

Председатель правления РАО «ЕЭС России» Анатолий Чубайс:
«Работа, которую ведет УК Enel ESN Energo на Северо-Западной ТЭЦ, заслуживает самой положительной оценки. Победив в тендере и получив право на управление, компания взяла на себя не только текущую работу, но и достройку второго блока.
Но для нас очень важно и то, что Enel, одна из крупнейших компаний в мировой энергетике, пошла дальше. Не так давно она приобрела одну из крупнейших российских сбытовых компаний, созданных в ходе реформы; сегодня мы обсуждаем вхождение Enel в генерацию уже не в качестве управляющей компании, а в качестве инвестора.
Российской энергетике очень нужны сильные инвесторы, чтобы решать масштабные задачи и в Петербурге, и по всей стране».

Светлана Соснова

Тел. (812) 315-0609