Руководить проектом – не прожекты строить
Project Management как основа ведения бизнеса

Управление проектами является важнейшим компонентом управления любым бизнесом.

В основном деятельность компании и состоит из реализации конкретных проектов.
Цена ошибки в проекте или цена опоздания проекта по времени может быть соизмерима со стоимостью бизнеса!

Несмотря на то что существует несколько школ проектного менеджмента (американская, японская, европейская), все они предъявляют к руководителю проекта определенный набор требований. Руководитель должен грамотно планировать сроки, оценивать риски, а также их степень влияния на результат всего проекта, правильно оценивать требуемые ресурсы для выполнения каждого этапа проекта. Все это должно помочь предотвратить значительные потери денег, времени и имиджа компании.

О роли и особенностях Project Management рассказывает генеральный директор тренинговой компании LiCO Максим Кикоть:

– Project Management позволяет существенным образом изменить работу компании, сделать ее более стабильной, вывести на новый качественный уровень. Как правило, в реализации проекта задействован не один человек, а команда специалистов. Это принципиальное отличие проектов. В команде проекта часто присутствуют представители со стороны заказчика и субподрядчиков. Команда может состоять из людей, которые раньше друг друга не знали, и, возможно, после завершения проекта эти связи поддерживаться не будут. Тем не менее им нужно сообща начать проект и довести его до конца.

Результатом любого проекта является изменение. Например, появление на пустом земельном участке нового здания. Реконструкция старого дома – это тоже изменение. Тем более что в условиях Петербурга от исторического здания часто остается только фасад.

– Какими качествами обладает проект?
– В России система проектного ведения бизнеса стала популярна в последние годы, хотя и в советское время существовала практика реализации проектов. Самые известные из них были осуществлены в области космонавтики. Каждый проект индивидуален, один никогда не похож на другой, даже если идет речь о типовых проектах.
Проект всегда имеет четкие начало и конец. Сроки реализации проекта редко превышают 3 года, иначе возникают проблемы с рентабельностью. Сроки 5–7 лет бывают лишь на очень крупных государственных проектах. «Долгоиграющие» проекты, как правило, разбиваются на очереди, и ввод в эксплуатацию объектов идет очередями.

Когда кто-то говорит о реализации бесконечного проекта, то он просто не понимает, что на самом деле это цепочка из нескольких проектов. Это, кстати, в полной мере относится и к возведению жилых комплексов, поквартальной застройке. Момент завершения проекта всегда фиксированный. В строительстве это сдача объекта заказчику или продажа всех квартир и сдача дома госкомиссии. Это позволяет зафиксировать прибыль и определить, насколько проект был удачным.
Целью проекта не всегда может являться получение прибыли. Бывают убыточные проекты, которые, тем не менее, компания считает удачными, потому что они служат рекламным задачам, имиджу, получению другого выгодного заказа и т. д.

– В чем состоят основные обязанности руководителя проекта?
– Существуют определенные стандарты ведения проекта, например PMI, PMP и другие. Руководитель проекта должен четко отслеживать основные критерии, связанные с данным проектом. Это бюджет, время реализации проекта и другие ресурсы. Если мы что-то планируем, то должны понимать, сколько это будет стоить. Тем более что при реализации проекта все чаще используются не только собственные средства компании, но и заемные.

Любой проект ограничен временем. Это даже более жесткое ограничение, чем бюджет, так как свои коррективы в сроки вносит погода. Время реализации проекта приходится делить на периоды, например, когда можно строить, когда строить нельзя или нельзя выполнять отдельные работы. Некоторые строительные компании вообще останавливают работу при отрицательной температуре 20–25 градусов.
Среди «других» ресурсов упомяну лишь кадры. Известно, что в строительстве в большом объеме используется труд гастарбайтеров, квалификация которых непредсказуема. Поэтому менеджер проекта должен учитывать различные варианты, даже то, что может потребоваться время на обучение работников.

– Учет рисков тоже ложится на плечи проект-менеджера…
– Руководитель проекта должен учитывать риски, заранее продумать, что может случиться в ходе реализации проекта и что сделать, чтобы эти риски снизить или предотвратить. Существует риск не получить вовремя необходимые разрешения и проектную документацию. Есть риски изменения конъюнктуры на рынке и т. д.
Если частный застройщик часто поддается эмоциям и начинает вкладывать деньги на этапе, когда еще не ясна ситуация с инженерным обустройством территории, то проект-менеджер не может себе позволить начать строительство здания без 100%-й уверенности, что его объект будет подключен к инженерным сетям и обеспечен теплом, водой, электричеством.

Реализация любого строительного проекта – это всегда взаимодействие с властными структурами, с чиновниками самых разных уровней. Иногда это входит в функции проект-менеджера. Кроме того, одна из главных задач проект-менеджера – умение вести переговоры как с подрядчиками и заказчиками, так и с госчиновниками.
Руководитель проекта должен хорошо представлять профессиональные возможности членов своей команды, решать возникающие конфликтные ситуации.

Как правило, проект-менеджерами становятся специалисты с техническим образованием, реже – экономисты. Это обусловлено тем, что большинство проектов являются техническими: будь то строительство моста, дома, открытие нового производства и т. д.

– Насколько самостоятельной является фигура руководителя проекта?
– Команда проекта часто не входит в обычную систему иерархии, существующую в компании, в так называемую «пирамиду» власти. Обычно применяется матричная структура управления проектами. Члены команды подчиняются руководителю проекта и в то же время своим непосредственным начальникам в компании (например, начальникам отделов, из которых они пришли в проект).
Требования обоих начальников могут не всегда совпадать, и это вносит определенные трудности в работу проект-менеджера. Несмотря на большую долю самостоятельности, руководитель проекта подчиняется гендиректору или своему непосредственному начальнику в компании. Бывают и курьезные ситуации, когда непосредственный начальник руководителя проекта входит в команду проекта, а значит, становится подчиненным подчиненного.

Руководитель проекта и его команда постоянно находятся в предстрессовом состоянии. Ведь они живут в жестких ограничениях, в ожидании рисков, в готовности их преодолевать. В то же время эта творческая деятельность, с высоким уровнем самостоятельности и отсутствием повседневной рутины, для многих специалистов является привлекательной. А реализация проекта, достижение поставленной трудной цели вызывает эмоциональный всплеск и чувство удовлетворения.

Беседовала Наталья Соколова

Тел. (812) 712-2262